El sesgo de polarización grupal

En mi primer artículo para el blog de Psico·Salud hablaba de sesgos, de errores en el procesamiento de la información que nos dificultan la comprensión de lo que tenemos ante nuestros ojos. En concreto hablaba del sesgo de retrospección, uno de los mecanismos que me parece más peligroso a la hora de aprender de nuestras experiencias, un engaño que en muchas ocasiones no nos permite crecer.

Imaginemos ahora el contexto de la empresa a nivel de mando intermedio o de dirección. Podemos encontrar todo tipo de problemas relacionados con el choque de poderes, las coaliciones entre empleados, los intereses individuales, los sesgos de cada miembro…tantas y tantas piedras en el camino del funcionamiento adecuado de un negocio, ¡sorprende que los haya exitosos!

Trabajando con empresas he tocado un tema fundamental, como es la humildad, buena para las emociones y buena para los negocios. No voy a hablar ahora en profundidad de ella, porque quiero centrarme en uno de los procesos en los que las empresas pierden más tiempo y dinero: las reuniones.

Normalmente aquél que haya estado en una reunión a determinado nivel, sabe la cantidad de tiempo que suelen consumir (siempre se van de lo planificado, acaban a las tantas de la noche, etc) y las conclusiones que se suelen sacar. Powerpoints por todos lados, lucha de egos…en definitiva, la antítesis de la productividad.

Como colofón, solemos encontrar, casi siempre, dos conclusiones: o todo va genial o todo va fatal. ¿Por qué pasa esto?

Por el sesgo de polarización grupal.

Los estudios nos demuestran que cuando nos encontramos en grupo, las posiciones acaban extremándose, amparándose en la interacción grupal. Por ejemplo, en una investigación ya clásica de Myers & Bishop (1970) se encontró que en una investigación sobre estereotipos raciales si se emparejaba a la gente con otros con prejuicios se volvían más prejuiciosos, mientras que si lo hacían con individuos que no daban muestras de prejuicio, disminuían hasta desaparecer.

¿Cómo se traslada esto al ambiente de una empresa y a una reunión de alto nivel en la que se toman decisiones importantes? Imaginemos que uno de los participantes tiene un buen puñado de ideas, pero son muy arriesgadas. Si en la interacción grupal topa con miembros más cautos, se las llegará a callar, pensando que no merece la pena arriesgarse. Y al revés, si varios de los miembros del grupo quieren tomar riesgos, las decisiones se aceptarán sin evaluación, incluso volviéndose más radicales con la interacción.

Por eso, en las reuniones, o todo está bien y no hay que cambiar nada; o todo está mal y mejor no tocarlo. O bien, todo está bien pero tomamos decisiones cuestionables, o todo está mal y por eso nos arriesgamos.

Un verdadero caos, ¿no?

Ahora que conocemos el sesgo de grupo, ¿por qué no adoptamos una decisión sencilla para intentar evitarlo? Un recurso que funciona mucho es el de sortear un puesto como “abogado del diablo”, siendo conscientes de la importancia de la figura y alternándola en cada reunión para que el miembro no acabe generando rechazo. Esta figura tendrá como misión acabar con el entusiasmo o la amargura, pedir más evaluaciones y, en general, modular el sesgo para que no se vaya de las manos y acabe costando mucho dinero a la empresa.

Para ello tendrá que ir en contra y cuestionar lo que digan los demás, buscar siempre ampliar la información y oponerse a la ola de pensamiento grupal.

Javier Alemán González. Psico·Salud.

Centro de Asistencia Psicológica.

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Sobre Psico·Salud

Gabinete de psicología en Tenerife. Especializado en en Psicología de adultos, pareja, infantil y adolescente. ¡Nos apasiona lo que hacemos!

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